Une gestion duale des ressources humaines :
Au cours de la période fordiste, la gestion des ressources humaines avait pour caractéristiques majeures l’homogénéité et la stabilité. Elle était régie par un cadre commun à tous les travailleurs de l’entreprise. Son objectif principal était de construire des relations salariales stables, tout en organisant un marché externe du travail précaire dans le cadre d’une segmentation du marché du travail.
La période postfordiste correspond à la montée de la conçurrence par l’innovation ; la production de masse fait place à la différenciation des produits. Par ailleurs, les entreprises se livrent à une recherche effrénée de rentabilité sur l’ensemble de la chaîne de production. La gestion des ressources humaines s’en trouve bouleversée. Parallèlement, la diffusion de la logique de division cognitive du travail va avoir des implications fortes sur la GRH. L’objectif de stabilité de la relation salariale qui concernait auparavant l’ensemble des travailleurs s’efface au profit de la flexibilité et de la précarité pour un grand nombre d’entre eux et une politique de fidélisation et d’attraction pour un noyau très restreint de salariés très qualifiés et de cadres.
L’homogénéité de la régulation salariale disparaît au bénéfice de l’individualisation du travail, avec une forte différenciation des politiques de GRH selon les catégories. Les négociations salariales ne se tiennent plus au niveau des branches d’activité, mais sont décentralisées au niveau de chaque entreprise, libre d’appliquer ses propres normes, profitant de l’affaiblissement du pouvoir syndical. L’éclatement de l’activité et la dispersion internationale des sites de production dans les grands groupes fragilisent d’ailleurs encore davantage la situation des organisations syndicales.
Au-delà de la grande diversité des situations observées, l’on constate un certain nombre de points communs dans les politiques actuelles de GRH au sein des groupes industriels et financiers et, de manière générale, dans les entreprises exposées à la conçurrence internationale et à logique actionnariale. Ainsi coexistent deux grands types de relations salariales reposant sur la complémentarité, entre deux logiques distinctes de division du travail, la logique cognitive et la logique taylorienne flexible.
Le premier type de gestion concerne les actifs spécifiques au cœur du bloc de compétences de la firme (R&D, management stratégique, marketing stratégique) et vise les individus porteurs de compétences de haut niveau. Ces cadres sont en position asymétrique, selon que l’on se situe de leur point de vue ou de celui de la firme qui les emploie. Ils constituent des actifs transférables très demandés par les conçurrents ; ils utilisent les mécanismes de marché pour obtenir la meilleure rémunération possible grâce à la mobilité. Aux yeux de l’entreprise, ils constituent des actifs spécifiques et représentent une perte de valeur productive pour les firmes qui s’en séparent. C’est pourquoi ils sont le segment cible des politiques de stock-options et autrès parachutes dorés pratiquées par les grandes entreprises.
En raison de cette asymétrie, le marché des dirigeants est donc imparfait et biaisé à la hausse, ce qui explique le caractère exorbitant des rémunérations. Il obéit à une logique de « stars ». Pour attirer le meilleur manager, il suffit de verser un salaire supérieur à celui des autrès entreprises. La référence n’est donc pas la performance absolue du dirigeant, mais plutôt la rémunération à laquelle il peut prétendre ailleurs. Un système également vicié par le fait que ce sont les stars, généralement administrateurs dans plusieurs sociétés, qui fixent les rémunérations d’autrès stars, au sein des conseils d’administration auxquels ils participent. Car, dans la logique de surenchère, faire augmenter les rémunérations d’autrès dirigeants équivaut à augmenter sa propre rémunération…
Le deuxième type de relations salariales correspond aux compétences spécifiques (celles des cognitifs polyvalents) dans la production organisée selon le principe de division cognitive du travail. Ces compétences sont spécifiques à des blocs de savoir particuliers. Par exemple, les fabricants de chaussures de sport concentrent leurs efforts sur deux blocs de savoirs homogènes : la R&D et le marketing. Ils recrutent des ingénieurs de haut niveau, capables de maîtriser l’ensemble des compétences de R&D ou de marketing. Ils requièrent plusieurs compétences de base à l’intérieur du bloc R&D finition. On trouve ces profils professionnels tant dans les secteurs de très haute technologie (informatique, biotechnologies, etc.) que dans des niches particulières de secteurs plus traditionnels – par exemple, le sous-secteur des vêtements de danse dans l’habillement. Ces travailleurs sont doublement spécifiques : du point de vue de l’entreprise, et au vu de leur mobilité, limitée par leur type de compétences. Ce modèle a été au cœur des relations salariales dans les entreprises japonaises et du fameux emploi à vie. Il est l’héritier de la période fordiste. Le nombre de salariés relevant de ce modèle est encore important, mais il a fortement diminué sous l’effet des politiques d’automatisation et d’externalisation pratiquées par les grands groupes depuis les années 1980.
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