La finance, facteur d'hybridation des logiques productives

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Cependant, pour atteindre leur objectif de création de valeur pour l’actionnaire, les entreprises ne se contentent pas d’exploiter au mieux leur capital cognitif. Elles sont également amenées à recourir à une division du travail taylorienne, fondée sur une logique de coût et de délais minimaux. Autrement dit, afin d’extraire le maximum de valeur au profit de leurs actionnaires, les entreprises pratiquent une hybridation des logiques cognitive et taylorienne de division du travail. Ces formes d’organisation, si elles sont performantes en termes de maximisation des rendements financiers des entreprises, soulèvent des questions quant à leur capacité à assurer une accumulation et une diffusion efficaces des connaissances.

Les formes modernes d’organisation taylorienne :

Dans une logique taylorienne, la création de valeur pour l’actionnaire est recherchée principalement par une baisse des coûts. Pour atteindre cet objectif, les entreprises procèdent à une « décomposition du processus de production » et à une analyse des « chaînes de valeur » à laquelle elles subordonnent leurs décisions. À chaque stade des processus de production et de commercialisation des produits et des services, des coûts et des revenus sont calculés. En bout de chaîne, une marge globale est obtenue par différence entre l’ensemble des coûts et des revenus. Cette approche amène les entreprises à pratiquer des stratégies de « re-engineering » des chaînes de valeur destinées à optimiser l’organisation de la production.

La gestion des chaînes de valeur s’est généralisée dans les grandes entreprises et les banques en tant qu’instrument d’amélioration de la compétitivité et de la rentabilité. Les stratégies des entreprises, et les transformations structurelles qui en ont résulté, ont été directement conditionnées par cette recherche de rentabilité par activité. Ainsi en est-il de la « fragmentation des processus productifs », c’est- à-dire du découpage de la chaîne de production, réalisé dans le but d’optimiser chaque maillon. Les politiques d’externalisation (outsourcing) et de délocalisation (offshoring) découlent directement des stratégies d’optimisation de la chaîne de valeur fondées sur la quête de rentabilité par activité.

Selon notre analyse, les groupes transnationaux opérant dans les secteurs où règne la compétition par l’innovation, s’organisent sur la base d’une hybridation des logiques de division du travail.

D’une part, la maison mère concentre les fonctions stratégiques, telles que la conception et l’organisation de la production, ainsi que les fonctions liées à la dimension cognitive du groupe (R&D, marketing, GRH [gestion des ressources humaines], système d’information).

D’autre part, les segments de l’activité les plus banalisés et les moins stratégiques sont organisés sur la base des principes tayloriens, et externalisés et délocalisés vers les pays à bas salaires. Jouant le rôle de « suzerain », la firme mère recherche une amélioration permanente du coût et de la qualité des produits en faisant jouer la conçurrence entre les sous-traitants.

Depuis les années 1990, l’on a constaté que les grands groupes transnationaux n’hésitaient pas à appliquer de nouvelles formes d’organisation, de nature taylorienne, à leurs activités stratégiques, de nature cognitive. Ainsi, une partie croissante des activités de recherche-développement est fragmentée et externalisée. Bien sûr, les grands groupes conservent des laboratoires de recherche internes, mais les nouveaux développements technologiques sont souvent le fait de petites entreprises spécialisées (les start-up), reliées par des contrats à des entreprises de plus grande taille. Ces petites entreprises sont généralement financées par des sociétés de capital-risque. Cette organisation décentralisée de la R&D permet aux grands groupes de ne pas assumer le risque technologique, ou de le mutualiser avec d’autrès acteurs.