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Le correspondent banking

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Le correspondent banking

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Une banque joue le rôle de banque de compensation et de règlement pour tous les paiements initiés par des clients disposant d’un compte à vue dans ses livres. Ou il s’agit d’un virement de compte à compte dans ses livres si les deux parties de la transaction ont un compte dans ses livres. Ou il s’agit d’une transaction avec un client domicilié dans une autre banque qui donne lieu à l’émission d’un ordre de paiement dont le règlement est finalisé par l’intermédiaire d’un système de paiement interbancaire. La banque qui émet un ordre de paiement pour le compte d’un client représente le premier échelon de la pyramide de compensation qui aboutit à la banque centrale.

Pour attirer de nombreux comptes à vue générateurs de float et de produits induits, la banque doit disposer d’un large réseau national et international. Si en outre elle est membre de plusieurs systèmes de paiement (soit directement, soit indirectement par l’intermédiaire d’une filiale locale ou d’un système de remote access), elle dispose d’un atout commercial supplémentaire. Ayant un accès direct à la compensation, elle peut se passer des services d’une banque de compensation locale et offrir de meilleures conditions à ses clients.

 L’origine des mouvements de fonds

Les ordres de paiement adressés au service de paiement proviennent aussi bien de l’extérieur (la clientèle) que de l’intérieur (opérations pour compte propre initiées par les services de la banque). Les ordres de transfert sont transmis par les départements en charge de la gestion de la clientèle : le réseau, le département des grandes entreprises, le département de correspondent banking, etc. Ils émanent également des services spécialisés comme le département des titres ou de gestion de portefeuille. En bout de chaîne, la Trésorerie assure le nivellement des positions de la banque telles qu’elles résultent des opérations clientèle ou des opérations pour compte propre.

Mais la Trésorerie ne se limite pas à une gestion « passive » qui se contenterait d’adosser les opérations clientèle à des opérations de marché. Elle serait systématiquement pénalisée par le marché. Elle supporterait le coût du spread : achetant au plus haut et vendant au plus bas. La trésorerie se doit de pratiquer une gestion « active » en prenant des positions suivant ses anticipations quant à l’évolution du marché (les positions doivent être maintenues dans certaines limites et soldées – même à pertes – avant la fin de la journée). Le cambiste opère des arbitrages entre les échéances, entre les devises, entre les produits, entre les marchés. La Trésorerie est un centre de profit qui apporte sa contribution au compte d’exploitation.

Bien que les grandes banques de réseau disposent avec les comptes à vue de ressources stables et gratuites qui leur permettent d’abaisser le coût moyen de refinancement, les marges sur les marchés interbancaires sont très faibles. La trésorerie est grande consommatrice de bilan et donc de capital. Les opérations de trésorerie portent sur de gros montants dans les deux sens (actifs/passifs). Elles représentent dans le bilan un volume plusieurs fois supérieur aux opérations de crédit, alors que leur rentabilité est en moyenne dix fois moindre. A la différence des opérations clientèle, les opérations de marché sont des opérations « sèches » qui ne génèrent aucun produit ou service induits.

Pour relever la rentabilité du portefeuille d’actifs qui leur est confié, les opérateurs le font « tourner ». L’augmentation du turn over compense la faiblesse des marges. En outre le développement des opérations hors bilan tels que les produits dérivés augmente la rentabilité du portefeuille. Les produits dérivés bénéficient d’un effet de levier important : le rapport entre le « deposit » (10 %) et le montant du contrat permet de dégager des profits (ou des pertes) élevés pour une faible consommation d’actifs (le deposit). Le recours aux marchés de dérivés économise l’utilisation d’actifs et donc l’allocation de fonds propres.

Si une banque développe une activité de « teneur de marché », la consommation d’actifs s’en trouve considérablement accrue. Un market maker doit assurer une contrepartie en toutes circonstances. Quel que soit l’état du marché et le sens de sa position, un market maker doit être en mesure de répondre à la demande à tout moment. En cas de liquidity shor- tage, les autres banques vont se tourner vers les market makers qui ne peuvent compter que sur leurs propres ressources.

Enfin au terme des opérations de compensation, la Trésorerie assure le nivellement de ses positions vis-à-vis du système de paiement au moyen d’opérations de prêts/emprunts sur le marché monétaire qui se traduisent par des ordres de paiement compensatoires. C’est ainsi qu’elle peut équilibrer son compte de clearing auprès de la banque de règlement.

 La gestion des flux

Pour répondre aux besoins de la clientèle et notamment des grandes entreprises multinationales, les banques se doivent de fournir un service

de qualité au moins égale sinon supérieure à celui de leurs clients que ce soit dans le domaine technologique, commercial ou financier. La pression de la concurrence est d’autant plus vive que les départements de trésorerie des grandes entreprises sont généralement constitués d’anciens cambistes ou trésoriers de banque qui disposent de la même expertise sans être soumis aux réglementations et limitations propres à la profession bancaire.

 Les techniques EBS

Au moyen des techniques EBS (Electronic Banking Services), le trésorier d’un Groupe est directement connecté sur la banque de données de la banque. Au prix d’un investissement relativement lourd (les standards, codes, procédures, infrastructures doivent être compatibles), le système est interactif : les entreprises du Groupe approvisionnent la base de données de la banque ; la banque retourne à la trésorerie du Groupe toutes les informations nécessaires pour prendre la bonne décision au bon moment (principe du « just-on-time »).

          Les mouvements de fonds

Les ordres de paiement transmis à la banque font l’objet d’un suivi et d’une réconciliation dans les entreprises pour s’assurer de leur exactitude. Le système doit être suffisamment fiable pour exclure les erreurs de traitement (la plupart des erreurs proviennent de l’entrée des données ou des interfaces). Le coût d’identification et de correction des erreurs dans un système informatisé est prohibitif. Le reporting produit une position consolidée qui inclut les opérations domestiques en monnaie locale et les opérations en devises.

          Le reporting

Le reporting rend compte du statut des transactions et de l’évolution de positions. L’agrégation des transactions fournit un état consolidé au trésorier. Outre les opérations de paiement, le reporting enregistre les opérations de gestion : placement des excédents ou financement des déficits. Pour être opérationnel, le système de reporting des transactions et des balances disponibles doit être directement connecté sur le programme de cash management du Groupe.

       Le système de prise de décision

Le decision-making system rassemble sur un même écran toutes les informations nécessaires à la gestion de la trésorerie du groupe :

  •  internes : le cash flow du groupe, les prévisions de trésorerie, l’état prévisionnel des balances-cibles (target balances) des filiales,
  •  externes : les placements à court terme (yield curve), les marchés monétaires et obligataires, les couvertures de change ou de taux (hedging cost) sur le marché interbancaire (taux de swap) et sur les marchés des dérivés (primes/report), la distribution des taux suivant les échéances (rate curves), etc.

    La compensation des ordres de paiement

La compensation des paiements est interne ou externe : interne si les deux parties de la transaction ont des comptes à vue dans les livres de la banque, externe si l’une des deux parties n’est pas cliente de la banque. Dans le premier cas, la banque effectue la compensation et le règlement par simple virement de compte à compte sur ses livres. Il n’y a pas de mouvement de fonds. Le paiement est un simple jeu d’écriture. Dans le deuxième cas, le paiement est effectué par l’intermédiaire d’une chambre de compensation interbancaire (si l’on exclut l’usage d’un compte de correspondant). La compensation interne d’ordres émis par la banque pour compte propre peut être également un simple jeu d’écriture entre deux comptes internes (par exemple, le paiement des intérêts prélevés sur un prêt accordé à un client par le débit de son compte au crédit du compte « intérêts perçus » dans le compte d’exploitation de la banque).

Des historiques permettent de connaître à l’avance les positions structurelles (les paiements ont un caractère saisonnier). Les prévisions de trésorerie sont affinées au fur et à mesure que les ordres de paiement in/out sont émis. Les opérations de gros montants de caractère exceptionnel comme les émissions de titres ou les acquisitions modifient les prévisions. Enfin les positions finales incluent les opérations de trésorerie initiées par les opérateurs – cambistes et autres traders – soit dans le cadre de la gestion de leur position soit dans la phase finale de nivellement des positions.

     Le refinancement des positions

Les prévisions de trésorerie permettent aux opérateurs d’anticiper les besoins de financement de la banque. L’expérience des opérateurs appuyée sur les études des analystes (analyses sectorielles ou individuelles, projections sur les cours de change et sur les taux, analyses, graphiques) permet de pratiquer une gestion active de la trésorerie. Pour prendre une position en fonction de l’idée qu’on se fait du marché et de son évolution, il faut disposer de tous les instruments du marché : arbitrage entre les échéances (court/long), entre les produits (dépôts/dérivés), entre les marchés (devises contre devises). Aux opérations sur les marchés à terme sous forme de swaps (swaps de change et swaps de taux) se substituent les opérations sur les produits dérivés qui ont l’avantage de ne pas peser sur le bilan et les fonds propres (mais elles sont imputées sur le hors bilan).

      L’organisation du département des paiements

 L’articulation des départements

  • Le réseau et plus encore les responsables de comptes des grandes entreprises sont très attachés à la bonne exécution des instructions de paiement qui leur parviennent. C’est la qualité du service des paiements qui leur permettra de vendre des services bancaires plus rémunérateurs, services à haute valeur ajoutée, peu ou pas consommateurs de bilan et de

fonds propres et générateurs de commissions. En revanche, les incidents de paiement – surtout s’ils se répètent- les obligent à identifier l’origine de l’erreur (paiement dirigé sur une mauvaise adresse, confusion entre filiales, mauvaise date de valeur). La correction des erreurs dans un système hautement informatisé coûte cher. La crédibilité et la fiabilité de la banque sont en jeu. La politique du zéro-défaut est de règle : non seulement c’est une source de revenus (diminuer les intérêts de retard), mais c’est aussi un argument de vente et un instrument de marketing.

  •  Le département de la gestion de bilan responsable de l’équilibre des postes du bilan (asset/liability management) cherche à renforcer les taux de capitalisation et de solvabilité de la banque en améliorant les ratios de transformation. Réduire le risque de crédit c’est améliorer la solvabilité de la banque et inciter les clients à utiliser les services de paiement. Cet aspect est particulièrement sensible dans les quasi-systèmes qui n’utilisent pas la banque centrale comme banque de règlement et qui donc ne bénéficient pas de la sécurité des systèmes RTGS (finalisation des paiements en monnaie centrale).
  •   Le département de la trésorerie chargé de l’ajustement de la trésorerie et du nivellement des comptes de compensation est directement concerné par le bon fonctionnement du service des paiements. La continuité technologique permet d’intégrer les opérations de paiement consécutives à une transaction comportant elle-même plusieurs opérations sur plusieurs marchés. La communication entre les marchés ouvre des opportunités d’arbitrage entre des opérations relevant de systèmes de compensation et de règlement différents. Le coût des erreurs est prohibitif (intérêts de retard et coûts d’opportunité). Les marges sont si faibles que les opérations doivent être dénouées par des services de paiement rapides, sécurisés et peu coûteux. Trop souvent les opérateurs ne tiennent pas compte des coûts de transaction dans la rentabilité des opérations d’arbitrage interbancaires à faible marge (les frais de back-office « mangent » la marge).

 L’autonomie croissante des services de paiement

L’informatisation des opérations de paiement a modifié la place du service des paiements dans l’organigramme de la banque. Le back office était un service administratif, grand consommateur de frais généraux, utilisant une main-d’œuvre faiblement qualifiée. Le département des paiements est devenu un département high-tech, composé d’un personnel hautement qualifié, capable de contribuer directement et indirectement au compte d’exploitation de la banque, un département à part entière couvrant l’ensemble de la gestion des flux monétaires, un centre de profit plus mobilisateur pour les responsables et les employés, plus réactif vis-à-vis des besoins de la clientèle et des menaces de la concurrence.

Le Crédit Lyonnais par exemple a regroupé au sein d’une Direction des Services à la Clientèle et des Flux (DSCF) deux entités jusqu’alors séparées : la Banque des Transactions (BdT) et la Direction des Traitements et des Services à la clientèle (DTSC). Cette nouvelle direction est

Organisée en quatre lignes de produits : flux classiques et cash-manage- ment, monétique et sécurisation, conservation d’instruments financiers, systèmes de place et nouvelles technologies. Ce regroupement avait notamment pour objet une meilleure maîtrise des technologies des moyens de paiement.

De centre de dépenses, de service administratif considéré comme un mal nécessaire, le service des paiements est devenu un centre de profit qui apporte une contribution sensible – directe et indirecte – au compte d’exploitation. D’après une enquête diligentée en 2004, les marges pratiquées par les banques sur les opérations de paiement sont de 96 % pour les virements, de 11 à 37 % pour les retraits, de 60 à 92 % pour les prélèvements. Au total c’est 1,2 milliard par an que les établissements consultés ont encaissé de bénéfices sur ces trois moyens de paiement, dont 1 milliard rien que pour les virements.

 La sous-traitance des opérations de compensation

L’industrie connaît les entreprises sans usines, sans stocks, sans ouvriers, et bientôt sans clients. De même, certaines banques préfèrent sous-traiter les activités qu’elles considèrent comme les moins rémunératrices pour se concentrer sur leurs métiers de base. Aussi les banques sont- elles amenées à transférer auprès de sociétés de services informatiques le traitement des opérations de paiement.

Aux États-Unis, les sociétés informatiques qui dominent de marché : IBM, EDS, Computer Sciences, Link Systems (qui vient d’être racheté par la Royal Bank of Scotland), ont passé des accords de sous-traitance avec des groupes comme American Express, Deutsche Bank, DDS Bank de Singapour, J.P. Morgan (IBM), ABN AMRO (EDS). On mentionnera pour mémoire le contrat entre IBM et J.P. Morgan, le plus important du genre à ce jour (5 milliards de dollars sur sept ans) qui prévoyait le transfert au groupe IBM informatique de la gestion des services bancaires, des opérations de crédit et des opérations sur titres. On sait qu’à la suite de la fusion de J.P. Morgan et BankOne, ce contrat a été dénoncé, mais il donne une idée des sommes en cause et de la désintermédiation croissante de la profession bancaire dans ses métiers de base.

À terme, l’externalisation des fonctions de paiement débouche sur la création de véritables banques de paiement qui rappellent les banques municipales des cités grecques ou les banques de giro des villes marchandes du Moyen Âge. Limités au traitement des opérations de paiement, ces établissements préfigurent la future division du travail : les banques spécialisées se concentreront sur les opérations de crédit et de conseil tandis que des banques de paiement se limiteront aux opérations de paiement qui nécessitent des investissements lourds et une expertise spécifique associant le secteur bancaire et le secteur des services informatiques. Dans la logique d’intégration des réseaux, la distinction au sein des quasi-systèmes entre les réseaux corporate et les réseaux bancaires tend à s’estomper.

VIDEOS

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